水務集團董事、財務總監 羅明亮先生
證券時報記者 張偉建
企業的大廈能否問鼎藍天，取決于什么？顯然，是支撐它的基石是否牢固。
先進的現代財務管理就是重慶水務集團股份有限公司這座摩天大廈堅實的基石。
近年來，重慶水務集團的決策者們以超前的思維，大膽的創新，積極探索并構建起與國際接軌的先進的集團化財務管理模式。在這種模式下，公司建立起一套運作高效的財務信息平臺；開通了多條給企業巨人輸送資金“血液”的快捷通道，建立起滿足企業高效運轉和擴張的“資金池”；運用金融創新工具管理資金“血液”的流入和流出，使財務管理系統成為企業巨人強勁的“心臟”；充分利用企業資金資源，大膽開辟對外投資渠道，用財務管理強化企業內控機制，實現了增收節支，從而增強了企業巨人的“造血”機能。
重慶水務集團具有創新性的先進財務管理模式，成為重慶市國資系統企業管理、企業整合、改制和上市的寶貴經驗和財富。
如今，重慶水務集團在其先進的財務管理這個“磐石”的強力支持下，即將登陸中國資本市場的強大平臺。為了挖掘重慶水務集團財務管理的“金礦”，本報記者專訪了公司董事、財務總監羅明亮先生。
財務管理
企業管理的核心
運籌帷幄之中，決勝千里之外。高超的運籌能力是決勝的必要條件。
重慶水務集團的決策者們就有這種運籌的超強能力。
重慶水務集團財務總監羅明亮董事告訴記者，早在集團成立之初，武秀峰董事長就明確提出了“財務管理是企業管理的核心”的戰略思想，這一思想很快在集團決策層形成共識。
能否看得遠取決于所站位置的高度。羅明亮說， 集團成立9年來，經歷了“行業會計制度、企業會計制度、新會計準則”三個階段，公司每次總是率先踐行國家新制度。公司制定的《集團關于加強“十一五期間財務管理工作的意見》，這成為公司財務管理工作的戰略規劃性文件。在此基礎上，公司根據自身的實際情況，出臺了30多萬字的資產財會管理制度，其內容涵蓋財務基礎管理、資產管理、投融資管理、審計管理、財務人員管理、財務檔案管理、財務智能控制系統管理、對外擔保管理、關聯交易管理等多個方面。這一體系的建立與有效執行，對規范公司經營管理行為起到了極為關鍵的作用。
羅明亮說，圍繞著集團的戰略目標，公司加強企業財務信息化建設，以較快的速度，較少的投入建立起了國內乃至世界一流的財務信息化系統。目前，體現“基礎在會計、重點在資金、控制在預算、提升在決策”現代財務管理理念的“集團型財務智能控制（FIC）系統”已建成，成為了水務集團優化資源配置、資金集中管理、財務預算管理、內部監督控制和進行科學決策的重要手段。
羅明亮說，集團決策者對財務管理前瞻性的戰略定位，極大地發揮了財務管理在企業管理各個方面的重要作用。利用財務預算管理，我們有效地打破了公司各部門之間的壁壘，不僅管住了公司各部門的預算，也管住了預算執行的過程和結果。利用有效的財務管理加強內控制度建設，公司全面規范了企業的各項經營活動，將資金控制重心由事后向事中、事前轉移，規范管理者的經營行為，從而切實地管住了資金；根據新業務、新情況、新問題，對已建立的控制制度及時補充完善，從而管住了變化。針對集團風險點，一方面集團將對外投融資、合資合作和擔保的決策權統一集中到集團本部，確保了對價交易資產增值10%以上。另一方面推動防范主權外債風險，實施百多億日元債務調期保值，不僅享受到了人民幣升值的好處，而且最大程度地防范了外債匯率波動給集團造成不可控制的損失風險。現已節約當期財務成本15%。為防止利潤空心化方面，集團財務管理對經營風險較大的施工企業，重點是把住合同簽定關、跟蹤其執行合同回收資金情況，目前，此類公司執行合同收款率達到了95%以上。對這些風險點的有效監控，化解了風險，確保了公司經營的正常開展和效益的增長。
財務管理在企業管理各個環節中功能的發揮，為水務集團持續健康的發展奠定了堅實的基礎。
財務管理
“輸血”和“造血”藝術
企業巨人要健康茁壯成長，必須有充裕的資金“血液”。
重慶水務集團財務管理的一個亮點便是，通過創新思維和創新手段，廣泛開挖多種企業的“輸血”渠道，企業巨人強壯之后，便依托科學的財務管理體系，積極拓展對外投資領域，營造企業的“造血”機能。
在集團成立之初，企業大規模發展擴張對資金的需求十分迫切，但外部融資卻遇到難題。羅明亮介紹說，當時集團內的眾多子公司、孫公司執行著5種不同行業的會計制度。企業面臨著“銀行不愿貸，外資不愿來”的窘況。面對外部融資的障礙，集團財務的做法是大膽創新。本著“實質重于形式”的理念，大膽在合并報表的編制上，超前實施了集團內5種不同行業會計制度科目體系轉換。財務報表有效“整合”的創新不僅提高了集團整合后的運行效率，而且對外真實反映出集團的龐大的資產規模和35%的資產負債率等合理的財務指標狀況。一筆筆急需的貸款很快便注入到公司的肌體中。
水務集團“統一5‘國’”的財務創新，推動了我國財務制度體系的建設。后來國家出臺的相關會計規范政策與水務集團的創新“不謀而合”。
此后，重慶水務集團運用創新性思維，通過一系列融資活動給企業源源不斷地輸入了快速擴張急需的資金“血液”。
羅明亮說，拓寬融資渠道，關鍵是視野要寬，觀念要新。2002年公司以創新的“3+2”資產重組法，開始了與世界水務巨頭——法國蘇伊士集團的合資合作，現已直接利用外資達25億元。2005年，重慶水務集團成功發行17億元10年期固定利率企業債券，成為我國水務行業的首只企業債券，這是集團利用全國性資本市場成功融通巨額資金的成功嘗試。由于債券利率低于國內基準利率，該融資活動共為企業減少利息支出達2.6億元。有效的財務管理贏得了多家銀行的AAA信用評級，企業因此獲得銀行信用額度達100億元以上。同時公司還利用身處公用事業(2314.393,-13.42,-0.58%)行業的優勢，多渠道爭取到國家投入19.4億元。
羅明亮說，通暢的融資渠道使得重慶水務集團得以巨資投入重慶市的供排水設施建設和運行。同時融資中大量金融創新工具的運用大大降低了融資成本，節省了財務費用。據統計，重慶水務集團的綜合融資成本低于國內基準利率達2.6個百分點，降低融資成本40%，每年節省財務費用達1億元之多。
擴展融資渠道，加強企業“輸血”的同時，重慶水務集團在營造企業的“造血”機能方面也頗有建樹。
羅明亮董事告訴記者，外部融資是必要的，但通過企業自身經營活動、投資活動實現現金流入的內部融資機能即“造血”機能的發達，才能真正確保企業巨人的健康成長。為強健企業的“造血”機能，集團財務首先是向管理要效益。如通過爭取享受“以稅還貸” 等國家政策一次性節約稅費0.3億元，通過爭取享受“簡易納稅”政策，可每年節約稅費近0.2億元，并隨著水價的調整，節省稅費度更大。以貸款轉換政府劃轉年息10%的債務2.4億元，節省利息5300萬元；充分利用低息日元貸款余額25.7億日元，可節省利息近億元人民幣等。通過國債回購、銀行貸款回購、委托貸款、通知存款等多項理財活動，增加了企業現金流入收益上億元，且未發生一分錢的壞帳損失。這些“省出來”或賺出來的錢，最終以現金體現為企業的凈利潤。
羅明亮介紹說，與此同時，集團財務積極主動參與企業經營管理的多個方面，有效地控制了企業運營風險，增強了企業通過經營活動實現現金的流入，防止了利潤“空心化”的傾向，確保了企業利潤體現為現金的增加，從而極大地強健了企業的“造血”機能。
發達的“輸血”渠道，良好的“造血”機能，先進科學的財務管理能力，為重慶水務集團跳出水務領域進行對外投資提供了強大的支持。羅明亮介紹說，近年來，水務集團利用改制或增資擴股的機會先后投資數億元參股多家重慶本地金融企業。這些對外投資具有風險小、升值潛力巨大的特點，是公司未來盈利新的增長點和現金流入的又一來源。
先進的財務管理
企業成長的基石
依托先進科學的現代財務管理，水務集團近年來快速成長為我國水務市場的“巨人”。
羅明亮總監告訴記者，水務集團成立9年來，取得了令人矚目的成就。集團通過大規模資產并購，主業擴張迅速。目前公司日污水處理能力是成立時的40倍、日供水能力比成立時增長76.9％，供排水業務對集團營業利潤的貢獻度已提升到95%。已成為國內唯一壟斷省級區域水務市場的專業集團。集團資產總額由成立初 14.12億發展到 123.7億、增長了 近8倍，凈資產由成立初6.88億發展到71.6億、增長了近10倍，年營業收入由成立初2.78億增長到27.38億、增長了近9倍，年利稅由成立初0.46億增長到14.4億、增長了 30倍，2009年12月30日集團整體IPO上市獲證監會發審委審核通過，預示著集團即將成為我國最大的專業水務上市公司。
展望未來，羅明亮表示，按照集團財務發展規劃，依托集成、實時的集團現代FIC網絡系統，形成“內控制度嚴格完善、經濟行為規范”， “防范財務風險有力、創造最佳理財效益”，“信息及時準確透明、主動接受社會監督”三位一體的科學決策支持型財務管理體系，重慶水務集團將進一步夯實財務管理這塊企業發展的基石，以先進的現代財務管理促進重慶水務集團實現跨越式發展。
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